來源:派臣科技|時間:2010-09-27|瀏覽:次
在近幾年成功的新產(chǎn)品中,為什么電動車外觀酷似傳統(tǒng)摩托車?為什么賣得良好的電動汽車是油電混合動力車?為什么imac、ibook表現(xiàn)平平,而ipod、iphone一上市就被追捧?
任何企業(yè)回顧我的新產(chǎn)品推廣史,都會沮喪地發(fā)現(xiàn)——
絕大多數(shù)的新產(chǎn)品后都成了“品牌花瓶”
新產(chǎn)品的背后是新價值,其所承載的恰恰是企業(yè)的贏利夢想、競爭價值、行業(yè)地位!
但事實情況是,絕大多數(shù)廠商的新產(chǎn)品都充當(dāng)了“品牌花瓶”的角色,盡管所有的營銷資源都給了這些花瓶,卻叫好不叫座,還美其名曰“企業(yè)形象產(chǎn)品”,及到老產(chǎn)品趨于飽和、新產(chǎn)品成本下降(而如果把營銷費用、時間成本攤進(jìn)去其成本我認(rèn)為會更高)、價格打下來,新產(chǎn)品才著手慢慢變成銷售主力。
營銷專家將其稱為“產(chǎn)品生命周期”,我不敢說這些專家錯了,但總覺得這種理論有些自欺欺人。
在中國的二三線城市,電動摩托車取代傳統(tǒng)摩托車就是2年的事(要知道這些地方并不禁摩);豐田的普銳斯油電混合動力浦一上市就銷售的風(fēng)生水起,如果僅就單品銷量來看,其已經(jīng)超過絕大多數(shù)的新車銷量;蘋果的ipod等也是一上市就排隊購買,如果你想把這個業(yè)績歸于喬布斯的魅力或蘋果品牌本身的魅力,那又怎樣解釋喬布斯復(fù)出前三年的作為?喬復(fù)出后,推出一些列新產(chǎn)品,如imac、ibook等,這些新產(chǎn)品均叫好不叫座,銷售平淡無奇!
沒有任何一個企業(yè)大規(guī)模推廣一個新產(chǎn)品是為了賺吆喝,都期望新產(chǎn)品能一飛沖天,量利雙豐。這也是近幾年《藍(lán)海戰(zhàn)略》被推崇的因素。
藍(lán)海戰(zhàn)略從理論上來講并沒有錯,關(guān)鍵在于我們對它的了解以及使用的手法,如果以為藍(lán)海就是全部創(chuàng)新、就是另起爐灶的話,那就大錯特錯了。真確的藍(lán)海不是在紅海的另一邊,而是隱藏在紅海的下面,需要我們巧妙地讓藍(lán)海浮上來,慢慢變大……
有多少新產(chǎn)品成為無用的“品牌花瓶”呢?據(jù)來自國外的權(quán)威研究顯示,新產(chǎn)品的成功率瑕疵10%.因素在哪里?因素就在于企業(yè)常常把自己關(guān)注的技術(shù)變動,市場變動,行業(yè)變動作為市場的支配力量,而真確的市場支配力量是隱藏在這些變動下面的,一個更為根本的消費偏差,順之者昌,逆之者亡。
危險的消費偏差
何為偏差?英文prejudice,源自“prejudge”,偏差就是預(yù)先判斷,就是先入為主的成見;世俗的解釋就簡單了,不順自己眼的、沒站到自己這邊的都會讓我們產(chǎn)生偏差。
對于消費偏差,自己的了解是,一旦消費者建立了自己喜愛的“購買習(xí)慣清單”,那些沒有在他購買清單上的新產(chǎn)品就不順眼了,就會產(chǎn)生偏差了,所以也就同時建立了自己反感的“購買排除清單”。這個購買排除清單就是消費偏差。
人是有感情的,消費者一旦啟用并且享受了產(chǎn)品中的某些功能后,就會將我的情感附著在這一功能特質(zhì)上,啟用的越久,陷入的就越深。這時,如果有誰膽敢取消他的這一“特權(quán)”,他就會把自己所投入的情感全部轉(zhuǎn)為憤怒,用腳投票棄你而去。
這里有一個很老的案例,就生動展現(xiàn)了這種憤怒,所以我還是拿出來曬一下,它就是著名的“兩樂之戰(zhàn)”——
上世紀(jì)末,可口可樂發(fā)現(xiàn)自己在一次匿名的口味檢測中輸給百事可樂之后,決定轉(zhuǎn)型口味,新任CEO郭思達(dá)把你能想象到的一切新產(chǎn)品的宣傳工具,只要是好的,都用上了。
可口可樂的市場營銷能力毋庸置疑。每年它都會請來世界上良好的藝術(shù)家為它制作新廣告,每年也都會舉辦很多很有創(chuàng)意的營銷運動吸引著人們的眼球,甚至它花巨資讓四年一度的奧運盛會成為了可口可樂的產(chǎn)品展銷會。人們都說二十一世紀(jì)的經(jīng)濟是眼球經(jīng)濟,留意力經(jīng)濟??稍诙兰o(jì)可口可樂就已經(jīng)很擅長了。所以在如此壯大的市場宣傳攻勢面前,似乎新可口可樂沒有原因不能摧枯拉朽,無往而不勝。
成果怎樣呢?您看看那些可口可樂迷的所作所為,您就明晰了。據(jù)說一個電視臺的記者每天下午三點,都會準(zhǔn)時喝一瓶可口可樂。這是多年養(yǎng)成的生活習(xí)慣,有時甚至?xí)幸獠怀栽绮秃臀绮停员憧粘龆亲佣嗪赛c可樂。他一聽說可口可樂要轉(zhuǎn)型口味,馬上跑到近的超市,一口氣買了110瓶老口味的可口可樂。
其他更多的可樂迷則發(fā)起抗議、甚至游行集會。此役下來,可口可樂可謂丟城失地,一敗涂地,并不得不在消費者的抗議下恢復(fù)了傳統(tǒng)口味的可樂供應(yīng)。
可見,消費需求是基于“持續(xù)性”而非“轉(zhuǎn)換性”。從人類的社會心理學(xué)來講,人類懼怕的是變革,因循或改善因為會讓我們感到安全而成為首選,所以直到今天,世界上還有很多的君主制國家。這就是習(xí)慣的力量!
在購買的習(xí)慣勢力面前,新產(chǎn)品反成了敵人。因此,很多新產(chǎn)品的推廣就是企業(yè)沒有準(zhǔn)確地判斷出自己要推的新品是在消費者的哪個“購買清單”里;如果不幸是在“購買排除清單”里,而沒有想方法移進(jìn)“購買習(xí)慣清單”,失敗就是必然的!
那么,怎樣判斷我的新產(chǎn)品在消費者的哪個“購買清單”里呢?又怎樣做到——
不讓新產(chǎn)品站錯隊?
IBM運作戰(zhàn)略首席顧問根據(jù)新產(chǎn)品的性能改善以及所需消費者行為改變的程度,將新產(chǎn)品分為四類:
小恩小惠型:以淘寶某品牌內(nèi)衣來說,通常的女性內(nèi)衣掛扣是三排,其提升為五排,但在女性關(guān)心的質(zhì)量、造型等方面改善不大,所以其售價也難以提升。再以中文輸入法為例,大家普遍啟用的是漢語拼音全拼輸入法,后來微軟推出的模糊中文輸入法就屬于小恩小惠這一類,改善不大,需要啟用者改變的行為也不大,因而也就不會有很大的作為。
費力不討好型:為了挑戰(zhàn)處于主導(dǎo)地位的漢語拼音輸入法,每年都有好幾類中文輸入法面世,但是沒有一種手法可以得到啟用者的認(rèn)同,因為這些手法可以改善的性能有限,而要求啟用者的行為改變卻很大。同樣,國外也有人鍥而不舍地研究新型鍵盤,以取代現(xiàn)在我們用的qwertyuiop排列的鍵盤,毫無例外這些所謂的新產(chǎn)品都失敗了,因為效果改善有限,而所需行為習(xí)慣的改變則是大的驚人。
吃苦耐勞型:有些新產(chǎn)品確實在性能有重大創(chuàng)新,但是消費者為了享受這些新功能也需要做出對照大行為轉(zhuǎn)型,比如手寫輸入法相對于拼音輸入就是很大的革新,但是在手寫辨別技術(shù)出現(xiàn)重大突破以便貼近啟用者日常啟用習(xí)慣以前,都難以得到普及和推廣。
輕易愉快型:那些既有重大性能改善又不要求啟用者行為改變的產(chǎn)品,成功概率高。比如Google幾乎不要求行為改變,卻帶來巨大的便利和豐富信息。又比如手機對于固定電話的創(chuàng)新,也呈現(xiàn)了這個特點;再如九陽,面對美的的瘋狂競爭,推出了免清洗的營養(yǎng)王系列,沒改變?nèi)魏涡袨閰s展現(xiàn)了更強的方便性,固然均價在500元左右,不僅保住了領(lǐng)導(dǎo)地位并重新獲取了高速的增長。
你的新產(chǎn)品屬于上述哪類型型呢?又該——
怎樣讓我的新產(chǎn)品從紅海里浮上來
我們都有這樣一個經(jīng)驗,托人辦事,良好的方法就是找一個得力的中間人,這樣做的優(yōu)勢就是能夠迅速把彼此的關(guān)系由陌生定位為和中間人與所托人同樣的關(guān)系程度。
我們能夠把消費者的頭腦想象成一格一格的抽屜,如果我們打開的是“社會關(guān)系”抽屜,就會有親情、友情、愛情等分類,親情又會分為父系、母系等,在這些抽屜里如果戰(zhàn)友是其為看重的情感抽屜,那我們所托的說明人就應(yīng)當(dāng)是他的戰(zhàn)友,這樣的辦事效率才會是較快的。
現(xiàn)在我們再拉開消費者頭腦里的“購買習(xí)慣清單”抽屜,我們會發(fā)現(xiàn),這些抽屜也是按消費品類進(jìn)行分類的,在不同的品類抽屜里,則是他們偏愛的品牌,偏愛的功能!
現(xiàn)在明白了吧,品類是消費者心智的第一道大門,所以要想推廣新產(chǎn)品,應(yīng)當(dāng)讓新產(chǎn)品看上去像一個消費者習(xí)慣的品類,而并非完全毫無關(guān)系。
那些動輒就喜愛用“顛覆”、“革命”字樣試圖通過建立一個新品類來推廣新產(chǎn)品的嘗試大多數(shù)都失敗了,有名的案例就是曾經(jīng)喧囂一時的“學(xué)習(xí)的革命”。
根據(jù)我自己10多年的新品推廣經(jīng)驗,我提出了“反品類定位”新產(chǎn)品推廣法則,核心定義就是:依據(jù)消費者頭腦里既有的一系列品類標(biāo)簽,出于認(rèn)識方便或安全性,給新品貼上一個現(xiàn)存的品類標(biāo)簽,讓消費者自動關(guān)聯(lián)或強化關(guān)于該品類的優(yōu)勢,同時通過新特質(zhì)將該品類的壞處自動與該新品脫鉤。
具體來說,有這么3步做法——
一、選定你要進(jìn)入的主流品類發(fā)起攻擊
消費購買清單告訴我們,所有新產(chǎn)品的市場緊要來自現(xiàn)有品類,消費頭腦中新產(chǎn)品的隱性位置,常被既有品類占據(jù)。所以我們要找到它并針對性地進(jìn)行攻擊,才能達(dá)到移開既有品類,進(jìn)入隱性位置的目的。
在品類的選取上,一定要選取主流品類。因素很簡單,因為主流品類市場是較大的,這樣有助于新品的推廣和普及,其后才不斷分化出品質(zhì)和超品質(zhì)的分枝。如喬布斯在imac、ibook失敗之后,發(fā)現(xiàn)較大的互聯(lián)網(wǎng)市場是MP3,作為數(shù)字音樂成為消費主流的市場,但當(dāng)時的MP3卻有兩大缺陷:一是存儲量小、一是下載音樂對照麻煩?;诖?,喬布斯做了兩大創(chuàng)新,一是花了1億美金購買了營盤MP3的專利,一是開發(fā)了itunes音樂管理后臺;前者讓音樂的存量無限大,后者讓音樂的選取無限大,管理更方便。
在這里,產(chǎn)品設(shè)計并不是根本性的,還屬于小恩小惠型的創(chuàng)新,沒有改變年輕人聽音樂方式的itunes才是關(guān)鍵新品創(chuàng)新的關(guān)鍵,因為iTunes的存在,可以讓更多人更方便地下載和整理音樂,從而大大促使了iPod的銷售,并讓iPod和其它音樂播放器區(qū)分開來,短時間之內(nèi)占領(lǐng)了近90%的市場。那些唱片企業(yè)也歡迎iTunes的出現(xiàn),在iTunes出現(xiàn)之前,唱片企業(yè)對于泛濫成災(zāi)的音樂盜版無能為力,iTunes讓他們覺得看到了盈利的可能性。當(dāng)然高興的是蘋果企業(yè),它通過賣iPod賺硬件的錢,再通過iTunes賺音樂的錢。
同樣,在幾乎所有人都認(rèn)為手機市場格局定鼎、競爭慘烈,喬布斯借鑒其ipod的成功經(jīng)驗,推出了App stor